All the best for you, Matt!

上周四是matt的最后一个工作日,我曾经预想过很多次,这天的每日例会该如何度过,事实却非常令人吃惊——大家都出奇的平静,像什么事情都没有发生,15分时间很快过去,大家说完goodbye,我长舒了一口气,我的英文还没有好到应付这种场面,而且在这种非出自本愿而达成的结局,我实在不知道该站在哪个立场来说话;matt是被redundancy而离开trend的

matt是humyo时代的老臣,他是soho一族,住在伦敦的南面,每次到leeds来要开四个小时的车——四个小时在中国可能算不了什么,可是在英国,就从南部开到中部了——我见他的次数极少,大概每个月一次,每次不过两天。他最初给我的印象是非常苛刻而且严厉的,代码中任何错误,只要不入他法眼,他都会非常直接的指出来,silly、stupid、idiot这些我原以为只在吵架的时候用的词汇,他总是毫不吝惜的使用。刚开始给我压力很大,因为每次改点东西,都要被他提好多问题,返工几遍,最惨的一次他实在忍不住了,直接在邮件里面写出代码,让我把他们贴到工程里面去。我刚去humyo的最初几个月,这些事情几乎要令我崩溃(详情得看去年的文章)。

后来慢慢体会到这是他的工作风格,毕竟他从来不会直接revert我的代码,然后自己上去改掉他不认为对的东西,他一边在骂stupid,一边不厌其烦的指导和review,直到他认为已经完美,他始终尊重我的劳动,而且给我以实际的指导,我所不适应的,是他的过分直接的方式

再后来,我发现这是英国人的普遍待人方式,他们很直接,不喜欢拐弯抹角,如果觉得你的idea不好,开会的时候就直接指出来,而且用的句式都是“i dont like this idea”, “i dont know how it‘s going to work”, “i am really confused here, could you…”,如果译成中文,“我不喜欢这个方案”,“我不知道这方案怎么搞得定”,“我对这一点非常不解,你能…”,在整个产品团队,matt尤其是非常直接的人,有时候争辩起来,他往往激动到语速加快,于是伦敦地方口音加上语速过快,往往大家都不知道他在说什么(尤其是中国人和台湾人),于是直接把他的意见忽略掉,这让他逐渐产生了一种大家根本不尊重他的感觉,这种感觉甚至影响到了他的身心健康,对此我深以为愧

我们的每次代码提交,matt都会仔细review,于是我们可以很放心的去做事情。我们五个人的团队,战斗力因此而变得非常可怕,因为大家可以取长补短,尤其到后期大家形成了默契,每个月都要release一次,但大家总是非常平稳的把事情都做完,有几个月出来的build,QA做完regression,直接就发布了,没有发现任何严重问题,这种高水准的开发保证了整个产品team的高效率,大家做事情都觉得得心应手,虽然时间很紧,但每天按时上下班,几乎没有任何压力。farewell邮件,zl回信说,以后我们要靠自己去防止那些stupid错误的发生,这将会是一件非常困难的事情

matt的最后几周,我暗自揣度,觉得他不会用心做事了,于是给了他很大的自由度,让他做自己觉得有趣的事情,我想也许他就消极的等待时间结束吧。可后来发现他仍然在提交代码,而且找到了几个非常严重的bug(其中一个bug会导致共享文件夹下的文件更新失败,这是一个隐藏很深,但影响非常恶劣的问题,几乎意味着我们的sync产品不工作了),我相信他一定非常仔细的观察了产品的行为,经过非常缜密的研究才能找出这样的问题,作为一个因redundancy而离开的员工,最后阶段仍然能保持这样的定力,其敬业精神真的令我很汗颜,他是我的榜样!我相信不管在哪里,这样的员工都应该获得尊重,why not here!

matt留给我们的最后一封邮件,罗列了他对这个产品的思考和改进建议,信件开头写道“i guess this is the last chance i can influence SafeSync product development team…”,看到这里,我心很痛

一个完美主义者,一个忠诚的、严谨的、在mac平台上有20多年经验的程序员,向你致敬!

要做理想型企业家——读《任正非这个人有感》,兼以纪念28岁生日

嗯,又长了一岁了,回顾一下去年的生日记录,感觉真的很有趣,兼有刚刚看完《任正非这个人》这本书,感想很多

《任正非这个人》写得还是很客观的,用作者的话就是素描了任正非这个人,我的感觉确实是素描,而且非常之素,对华为没甚了解的人肯定看不懂,姑且可以把他当做一份学习华为,学习任正非的索引,慢慢按图索骥寻思下去,才能知道华为之全貌。像我这在Dian团队待了这么长时间,而Dian团队早期又号称全面学习华为,看完此书,却觉得好多似懂非懂,有些概念甚至闻所未闻,直到听chenguoxing津津乐道,才忽然醒悟没有在泡菜坛子里面泡过,很多事情都只能是道听途说,结论难免有失偏颇,比如书中驳斥华为的狼性说,书中说华为自己从来不如此描述自己,这只是一些不了解华为的人乱贴标签而已,不知这是真是假,反正把我之前的道听途说打击得支离破碎,几乎要颠覆自己对华为的认识

书中总结了很多任正非的标签,比如以市场为领地、普遍客户关系、理想型企业家、打造平台、知本主义与创新、竞争机器、冬天意志等等,其中我深为印象的是理想型企业家。

作者认为有三种主要的非对称竞争优势(注意:非对称),除了理想,另外两个一个是权势型,另一个是历史沿袭型。粗一看,把另两个和理想型放在一起似乎有点错位,因为越来越多人觉得这个社会已经进入“拼爹时代”,可是读完这一章却觉得豁然开朗。从来觉得理想在如今这个社会似乎是空谈,理想不能当饭吃,再强大的神经也会被社会的纷繁复杂所抹平,人慢慢的甘于平庸,最终变得平庸。而在华为这种由理想型企业领导的,理想型企业家作为坐标的企业里面,诞生了床垫文化,奋斗者文化,这种理想慢慢变成一种无形的力量,“企业不是被简化为一个捞钱的工具,而是不断在各方面改良、改进,保留了未来无限量发展的可能性。”这种无形的力量,比起有形的力量更坚韧,更持久,长期积累,更是可以焕发无穷的力量。可以说,没有理想,企业照样可以生存,但无法成为一个世界级的企业。理想是可以转化的,理想兼有理性,企业就能制度化、合理化;理想兼有梦想,企业则有一份远大的目标,才有可能晋升为世界级。华为就是这样既有理性,又有梦想的公司,这才成就了他目前的功业

做人也是这样,没有理想,照样可以过得很好,可以买房买车,可以中产致富,衣食无忧。可是有了理想,即使活得辛苦,可是随心而活,活得自由。在理想之下,若还能加以合理化,不断实践,持续改进,超越自我,改变现实,最终成就自己的一番事业,那就是幸福

当然,买房买车同样也可以是理想,只是理想的境界问题,我们不该嘲笑为五斗米折腰,因为把五斗米放大了看,所有人都在做着这样的事情,我的理想是何种境界?回答这个问题,得翻出我的“墓志铭”来看看:以终为始——纪念Trend 3周年

是的,做一个理想型的人,一个理想型的企业家,28岁了,我要开始行动了…

Commander vs. Coordinator

记得刚进趋势的时候大老板说过,现在已经不是Commander的时代,而是Coordinator的时代,意指manager们不能用命令的方式来执行项目,而应该用沟通和交流的方式来解决纷争,进而引导大家来完成工作

当初我对此深为赞同,但现在我发现这中间需要斟酌的点太多

首先,就是要避免“议而不决”。一帮人每天都很忙的开会,气氛非常热烈,可是迟迟没有结论,大家不断有新想法,也不断有外部人员掺和进来。当然有想法有输入本身不是坏事,可是当各方都无法说服对方的时候,就意味着需要一位Commander出现来结束这场争论。vision和执行本身就是矛盾的,理想情况下需要大家找对vision才来执行,但如果vision本身比较难以达成,那就应该配合一定程度的执行,大家看到一些原型后再来做选择,而不是只有会议。始终停留在vision的争论的结果是,最终大家都炒累了,结果鉴于schedule的压力,最后不得不匆匆决定,当初的vision被往到了脑后,最终的选择已然不是最佳选择,只要meet schedule就行。如果提前执行,至少在schedule上有自由空间!

其次,是做决定的人,并不是最了解产品的人,可是为了照顾相关部门面子,又不能采取有针对的培训(以免让对方感觉尴尬),结果就是大家都明白,就是做决定的人不明白,会议烦冗拖沓,大家都陪着他温故知新,浪费大家的时间。对此种问题,要么找合适的人来参与,要么有Commander果断采取措施,抛开面子问题,采取有针对性的培训,尽快补充相关人员的知识

最后,讨论不能老是避重就轻,不能把最难下结论的事情留到最后。这种做法本质就是掩耳盗铃,自我逃避,花费大量时间讨论粗枝末叶,结果回到关键问题后,发现之前的假设都被打破,于是又回去重新修正,这是很磨人的过程。这个问题再碰上shedule压力,结果就是草草的在关键问题上下了结论,后患无穷

那我们到底需要怎样的leader,这里一篇文章提到了collaborative leader的概念,我觉得挺好,我的理解,coordinator就像一个润滑剂的作用,他始终不是发动机,而collaborative leader则仍然强调自己是一个leader,强调自己作为发动机的本质,把commander的责任留给自己,以collaborative的方式,让一切资源为我所用,帮助我做最好的决定