xbull

上周四是matt的最后一个工作日，我曾经预想过很多次，这天的每日例会该如何度过，事实却非常令人吃惊——大家都出奇的平静，像什么事情都没有发生，15分时间很快过去，大家说完goodbye，我长舒了一口气，我的英文还没有好到应付这种场面，而且在这种非出自本愿而达成的结局，我实在不知道该站在哪个立场来说话；matt是被redundancy而离开trend的

matt是humyo时代的老臣，他是soho一族，住在伦敦的南面，每次到leeds来要开四个小时的车——四个小时在中国可能算不了什么，可是在英国，就从南部开到中部了——我见他的次数极少，大概每个月一次，每次不过两天。他最初给我的印象是非常苛刻而且严厉的，代码中任何错误，只要不入他法眼，他都会非常直接的指出来，silly、stupid、idiot这些我原以为只在吵架的时候用的词汇，他总是毫不吝惜的使用。刚开始给我压力很大，因为每次改点东西，都要被他提好多问题，返工几遍，最惨的一次他实在忍不住了，直接在邮件里面写出代码，让我把他们贴到工程里面去。我刚去humyo的最初几个月，这些事情几乎要令我崩溃（详情得看去年的文章）。

后来慢慢体会到这是他的工作风格，毕竟他从来不会直接revert我的代码，然后自己上去改掉他不认为对的东西，他一边在骂stupid，一边不厌其烦的指导和review，直到他认为已经完美，他始终尊重我的劳动，而且给我以实际的指导，我所不适应的，是他的过分直接的方式

再后来，我发现这是英国人的普遍待人方式，他们很直接，不喜欢拐弯抹角，如果觉得你的idea不好，开会的时候就直接指出来，而且用的句式都是“i dont like this idea”, “i dont know how it‘s going to work”, “i am really confused here, could you…”，如果译成中文，“我不喜欢这个方案”，“我不知道这方案怎么搞得定”，“我对这一点非常不解，你能…”，在整个产品团队，matt尤其是非常直接的人，有时候争辩起来，他往往激动到语速加快，于是伦敦地方口音加上语速过快，往往大家都不知道他在说什么（尤其是中国人和台湾人），于是直接把他的意见忽略掉，这让他逐渐产生了一种大家根本不尊重他的感觉，这种感觉甚至影响到了他的身心健康，对此我深以为愧

我们的每次代码提交，matt都会仔细review，于是我们可以很放心的去做事情。我们五个人的团队，战斗力因此而变得非常可怕，因为大家可以取长补短，尤其到后期大家形成了默契，每个月都要release一次，但大家总是非常平稳的把事情都做完，有几个月出来的build，QA做完regression，直接就发布了，没有发现任何严重问题，这种高水准的开发保证了整个产品team的高效率，大家做事情都觉得得心应手，虽然时间很紧，但每天按时上下班，几乎没有任何压力。farewell邮件，zl回信说，以后我们要靠自己去防止那些stupid错误的发生，这将会是一件非常困难的事情

matt的最后几周，我暗自揣度，觉得他不会用心做事了，于是给了他很大的自由度，让他做自己觉得有趣的事情，我想也许他就消极的等待时间结束吧。可后来发现他仍然在提交代码，而且找到了几个非常严重的bug（其中一个bug会导致共享文件夹下的文件更新失败，这是一个隐藏很深，但影响非常恶劣的问题，几乎意味着我们的sync产品不工作了），我相信他一定非常仔细的观察了产品的行为，经过非常缜密的研究才能找出这样的问题，作为一个因redundancy而离开的员工，最后阶段仍然能保持这样的定力，其敬业精神真的令我很汗颜，他是我的榜样！我相信不管在哪里，这样的员工都应该获得尊重，why not here！

matt留给我们的最后一封邮件，罗列了他对这个产品的思考和改进建议，信件开头写道“i guess this is the last chance i can influence SafeSync product development team…”，看到这里，我心很痛

一个完美主义者，一个忠诚的、严谨的、在mac平台上有20多年经验的程序员，向你致敬！

记得刚进趋势的时候大老板说过，现在已经不是Commander的时代，而是Coordinator的时代，意指manager们不能用命令的方式来执行项目，而应该用沟通和交流的方式来解决纷争，进而引导大家来完成工作

当初我对此深为赞同，但现在我发现这中间需要斟酌的点太多

首先，就是要避免“议而不决”。一帮人每天都很忙的开会，气氛非常热烈，可是迟迟没有结论，大家不断有新想法，也不断有外部人员掺和进来。当然有想法有输入本身不是坏事，可是当各方都无法说服对方的时候，就意味着需要一位Commander出现来结束这场争论。vision和执行本身就是矛盾的，理想情况下需要大家找对vision才来执行，但如果vision本身比较难以达成，那就应该配合一定程度的执行，大家看到一些原型后再来做选择，而不是只有会议。始终停留在vision的争论的结果是，最终大家都炒累了，结果鉴于schedule的压力，最后不得不匆匆决定，当初的vision被往到了脑后，最终的选择已然不是最佳选择，只要meet schedule就行。如果提前执行，至少在schedule上有自由空间！

其次，是做决定的人，并不是最了解产品的人，可是为了照顾相关部门面子，又不能采取有针对的培训（以免让对方感觉尴尬），结果就是大家都明白，就是做决定的人不明白，会议烦冗拖沓，大家都陪着他温故知新，浪费大家的时间。对此种问题，要么找合适的人来参与，要么有Commander果断采取措施，抛开面子问题，采取有针对性的培训，尽快补充相关人员的知识

最后，讨论不能老是避重就轻，不能把最难下结论的事情留到最后。这种做法本质就是掩耳盗铃，自我逃避，花费大量时间讨论粗枝末叶，结果回到关键问题后，发现之前的假设都被打破，于是又回去重新修正，这是很磨人的过程。这个问题再碰上shedule压力，结果就是草草的在关键问题上下了结论，后患无穷

那我们到底需要怎样的leader，这里一篇文章提到了collaborative leader的概念，我觉得挺好，我的理解，coordinator就像一个润滑剂的作用，他始终不是发动机，而collaborative leader则仍然强调自己是一个leader，强调自己作为发动机的本质，把commander的责任留给自己，以collaborative的方式，让一切资源为我所用，帮助我做最好的决定

乔布斯二十出头就找到了一辈子喜欢做的事情，而且心无旁骛的真的做了一辈子，专注的人才能成功，我很羡慕他。最近一两年总在寻求改变，我不喜欢一眼就能望到自己两年以后的样子，不喜欢一天到晚都跟机器和代码打交道，不喜欢下班后不知所措地找寻所谓的“第二职业”，我到底喜欢什么？我何时才能找到自己可以为之奋斗终身的事业？

干一行爱一行没有错，但我觉得这只是一种麻醉，暂时的休克，能够让心停止追求，但也让自己更加接近坟墓。真正的爱，需要有忘我的投入，高度的满足感，并且要觉得自己被尊重，有幸福感，用刘老师的话说，幸福就是做自己喜欢的事情，成功就是做喜欢的事情，不仅养活了自己，还能带来荣誉

Don’t settle, keep looking! 在新年，新的环境中，继续寻找，直到找到自己的“真爱”！